Juli
2011
Teknologiblinde ledere
Foto: Marcin Wichary
Verken teknologiblinde økonomer eller økonomiblinde teknologer bør få dominere i bedrifters ledelse.
Telenor har kommet under press i kjølvannet av at nettet brøt sammen to fredager på rad. Jan Riddervold er konserntillitsvalgt for sivilingeniører i bedriften, og er bekymret for kompetansenivået i toppledelsen. Til Aftenposten uttaler han at den domineres av økonomer som mangler faglig kompetanse til å forstå de teknologiske utfordringene Telenor står overfor. En gradvis nedbygging av teknologikompetansen i bedriften får negative praktiske konsekvenser.
Fra utsiden er det vanskelig å vurdere holdbarheten i kritikken. Er toppledelsen i Telenor virkelig så faglig svak at det gir negative utslag for kundene? Eller er dette en kjepphest fra teknologenes tillitsvalgte? Profesjonskamp er et velkjent fenomen i norske virksomheter. Når ting går galt, leter en etter syndebukker i de andres leir. At teknologer skyter på økonomer og omvendt, skjer gjerne i kjølvannet av dramatiske, negative hendelser. Slike reaksjoner er med på å sementere frontene mellom utøvere fra ulike profesjoner. Dette er svært uheldig, siden det som trengs i komplekse kunnskapsbedrifter er samarbeid og dialog på tvers av profesjonsgrensene.
Riddervold sin kritikk er typisk for den som teknologer retter mot det de mener er teknologiblinde økonomer. En standard fordom mot økonomer er at de ikke har tilstrekkelig med fagkunnskap til å være ledere. De mangler det teoretiske og praktiske fundamentet for å stille konstruktive spørsmål til fagfolkene i feltet.
Teknologene på sin side møtes med en fordom om at de ikke har peiling på økonomistyring: Når teknologene har makten, er det uttrykksbehovene deres som kommer i høysetet. Prosjekter gjennomføres for å tilfredsstille faglig nysgjerrighet og virketrang. Det skjer på bekostning av styring, struktur og ressursbruk i prosjektene, hevder økonomene.
Telenor og andre bedrifters ledelse bør ikke domineres av teknologiblinde økonomer, men heller ikke av økonomiblinde teknologer. Viktigere enn hvilken faglig leir lederne kommer fra, er deres evner til å støtte og inspirere medarbeiderne sine. Mine kollegaer Øyvind L. Martinsen og Jan Ketil Arnulf skrev i denne spalten 05.07.11 om personlighetstrekk som kan gjøre det lettere for individer å lykkes som ledere. De drøftet hvordan en person som er åpen, planmessig, omgjengelig, utadvendt og følelsesmessig stabil har et godt utgangspunkt for å lede andre. Dette er personlighetstrekk som finnes hos individer på tvers av faglige grenselinjer. En teknolog kan ha dem i like stor grad som en økonom eller samfunnsviter. Vi kan finne dem hos akademikere så vel som hos personer uten formell utdannelse.
Lederegenskaper må uansett kobles til et minimum av forståelse for fagfeltet. Bekymringen som kan gjelde for miljøer med betydelig kunnskapsgap mellom ledelse og utøvere, er at det vil forekomme såkalt selektiv rapportering. Hvor mye velger utøverne i prosjektene å formidle videre om status? Legger de opp til en optimistisk eller en pessimistisk vurdering? Forskningen til Iacovou, Thompson og Smith viser at selektiv rapportering som oftest gir negative utslag på prestasjoner. Derfor fremhever de lederens evne til å kommunisere som særdeles viktig. En kommuniserende leder lytter, tar til seg informasjon, og stiller åpne spørsmål tilbake som gjør at utøveren kan konkretisere sin tilbakemelding. Dette synes å være viktigere enn at lederen er en faglig autoritet.
Telenor og andre kunnskapsbedrifter bør være mer opptatt av lederkandidaters evner til å motivere, kommunisere og skape mening, enn deres spesifikke faglige forankring. Profesjonenes gjensidige mistenksomhet gir dårlig grobunn for å gjennomføre komplekse prosesser sammen. Når ting går galt er det gjerne grunn til å studere kommunikasjonen som har foregått i forkant. Den kan avsløre nivået på ledelsens evner til å lytte og ta til seg signaler fra organisasjonen. Faglig styrke er ikke nødvendigvis den viktigste egenskapen å ha for å snakke opp at noe galt er i ferd med å skje. Vel så viktig er det at den enkelte leder klarer å dra veksler på hva egne medarbeidere ser, oppfatter og tenker, slik at ens eget perspektiv berikes og suppleres av andres.
Litteratur:
Iacovous, C. L., Thompson, R. L. og Smith, H. J.: 2009, “Selective Status Reporting in Information Systems Projects: A Dyadic-Level Investigation” i MIS Quarterly, 33:4.
Denne kronikken sto på trykk i Dagens Næringsliv, tirsdag 19.07.11.
Juni
2011
Natt i kasjotten
Kunstneren Kurt Johannessen inviterte til opplevelser og overnatting i gamle Bergen Kretsfengsel. Her har det ikke vært fanger siden 1991, og stedet har blitt stående og forfalle. Innenfor murene får du en forestilling om hvordan naturen kan begynne å overta en bygning, og fortrenge mur og annet menneskeskap. Hele fengselet, med sin flassende maling og sine rustne hengsler, var i bevegelse fra å være kultur til å bli natur. Det var som å befinne seg midt inne i et naturens kunstverk; skjønnhet i forfall og forgjengelighet.
I luftegården har naturen overtatt for alvor. Her har fangene også fått oppleve kunst; svaner i flukt ...
De står i en celle for seg selv og skyver mel rundt på et bord. To unge kvinner har havnet her. Jobben utfører de uten en lyd. Det ser lett og uanstrengt ut, men det skapes et foruroligende inntrykk av at de alltid har stått slik, og alltid kommer til å gjøre det. Det hele skjer bak murene, i et fengsel. Har kvinnene pådratt seg en evighetsstraff? Hva slags forbrytelse har de begått som kan forsvare at de er idømt en slik skjebne? Kan vi anta, slik Camus gjorde om Sisyfos, at de er lykkelige?
Få ord ledsaget bevegelsene og prestasjonene som foregikk inne i cellene. Tausheten rådet, og den kunne tolkes i ulike retninger. De to som satt inne i en celle og stirret ordløst på hverandre, i time etter time, var de venner eller fiender, kjærester eller søsken? Skifter mellom lys og mørke, støy og stillhet, bevegelse og stillstand, ga næring til sanser og tanke. Best å ikke forsøke å begrepsfeste det.
Å sove i en enecelle i et forfallent fengsel var også en opplevelse. Stirre opp i det sprukne taket, kikke bort på den vesle lufteluka hvor en optimistisk fange med tusj hadde skrevet: "Nødutgang". Utpå natten var det room service, ingen grunn til å klage.
Twittermeldinger med flere bilder kan letes opp under #nattikasjotten.
April
2011
Ja til sinte sjefer
Fotografi av Treehouse1977
Vi trenger ledere som ikke føyer seg etter barnehavens krav om innestemme.
I forrige uke ble Liv Signe Navarsete sint på en politisk aktivist, og fikk mye kritikk for det. En slik mangel på selvbeherskelse gjorde seg dårlig på TV. Navarsete så seg nødt til å beklage utbruddet. Det førte til enda mer kritikk, fra folk som mente at hun ikke gikk langt nok i sin unnskyldning. Psykolog Henning Bang uttalte til E24 at ”ledere må få lov til å av og til oppføre seg som vanlige mennesker med en glipp i selvkontrollen, så lenge de er i stand til å be ordentlig om unnskyldning etterpå”.
Spørsmålet er om Navarsete virkelig gjorde seg skyldig i en glipp. Er det ikke heller Bang og andre som går for langt i å kreve at en leder aldri skal vise sinne? I Norge blir vi tidlig innpodet med at det ikke er bra å være sint mens andre ser på. I barnehagen og på skolen får vi streng beskjed om at det bare er innestemme som er tillatt. Dette bidrar til at ordvekslinger i dette samfunnet gjerne blir tamme og temperaturløse. Vi mangler tradisjon for mer høylytt meningsutveksling. Når noen hever stemmen over det normale, kommer pekefingeren frem. Deretter får vi den obligatoriske botsøvelsen. Den høylytte legger seg flat, i anger og beklagelse.
Raseriet til Navarsete og reaksjonene på det gir grunn til å undres over om vi stiller for strenge krav til lederes selvbeherskelse. Bør ikke en leder kunne vise såpass temperament uten at det betraktes som en feil, og noe som fordrer unnskyldning og selvbebreidelse? Dette dreier seg om handlingsrommet en leder har for å uttrykke følelsene sine. I mine øyne holdt Navarsete seg innenfor grensene en leder bør ha for å vise temperament i jobben sin.
Nå var ikke Senterpartilederens sinne rettet mot en medarbeider. Det var ikke i en leder – medarbeider relasjon at utbruddet skjedde. Likevel kan hendelsen og kommentarene brukes som grunnlag for å tenke over lederes selvkontroll. Er det nødvendigvis godt lederskap å simulere ro når en egentlig er opprørt av andres adferd? I følge Bang har Navarsete gjort en glipp, som ikke bør gjenta seg: ”Har en leder tre-fire sånne utbrudd blir det vanskelig å opprettholde respekten fra andre.” Det er urovekkende om det virkelig er slik at en leder risikerer å tape respekt etter noen tilfeller av høy stemmebruk.
Å være leder innebærer å utøve det psykologer kaller emosjonell regulering. Du kan ikke til en hver tid uttrykke de følelsene du kjenner inni deg. De tre grunnvalgene i forhold til en følelse kan være:
- Skal jeg uttrykke den?
- Skal jeg undertrykke den?
- Skal jeg late som om jeg føler noe annet?
Forskning utført av psykologene Lars Glasø og Ståle Einarsen tyder på at ledere i større grad enn deres medarbeidere aktivt regulerer følelsene sine langs disse tre aksene. Lederne er gjerne oppmerksomme på at det som kommer til syne av deres egne emosjoner påvirker medarbeidernes tilfredshet og prestasjoner. Derfor synes de å være mer oppmerksomme på hvordan de uttrykker, undertrykker og simulerer emosjoner enn det andre er.
Å holde følelsene sine under kontroll på jobb kan være en personlig belastning. Det kan opplevelse som en øvelse i forstillelse og falskhet, en konstant regulering av hva en viser frem for andre av sitt indre liv. Glasø og Einarsen sin forskning indikerer at emosjonsregulering oppleves mindre problematisk av ledere enn av medarbeidere. Det kan komme av at ledere oppfatter emosjonsregulere som en naturlig del av deres arbeidsrolle.
I hvilken grad bør en leder uttrykke eller undertrykke sitt eget sinne? De negative reaksjonene på Navarsetes raseri tyder på at vi har lav toleranse for følelsesutbrudd i dette landet. Det påvirker også handlingsrommet til norske ledere. De bør helst bevare sinnsroen og holde seg i skinnet hvis de vil unngå lokal fordømmelse etter mønster fra det Navarsete er blitt utsatt for. Dette kan gjøre at de interne samtalene i organisasjoner blir for spake og forsiktige, også når det er viktige spørsmål som er oppe til vurdering. Vi trenger ledere som tør å vise temperament og heve stemmen. Det må noen gang til for å løse interne floker og renske luften ved en arbeidsplass.
Denne artikkelen sto i Dagens Næringsliv sin spalte om ledelse tirsdag 12.04.11.
April
2011
Kontakt med kremmere
Kun Fu Tse e og Machiavelli fotografert av Helico
Toril Moi er lite begeistret for tanker om at humaniora kan jobbe tettere med næringslivet (Aftenposten 31.03.11. Les kronikken hennes her.). Her er det snakk om to verdener, og to uforenelige språk, hevder hun. Moi gjentar gamle forestillinger om at humanister bør holde armlengdes avstand til miljøer som er opptatt av innovasjon og fortjeneste. Jeg tror hun tar feil. Hennes egen tekst gir det beste grunnlaget til å forstå hvorfor humanisters berøringsangst mot næringsliv bør overvinnes.
Norges Forskningsråd setter til neste år i gang forskningsprogrammet SAMKUL, som skal bidra til forskning på samfunnsutviklingens kulturelle forutsetninger. Jeg sitter i planutvalget til dette programmet. Tanken er at det skal gi handlingsrom for forskere som ønsker å bidra til at humaniora tas i bruk på samfunnsområder med store utfordringer.
En slik tenkemåte er ikke ny. Det siste tiåret er det blitt stadig vanligere at humanister inviteres til å bistå organisasjoner i deres selvrefleksjon. Etikk, verdier og kultur er ikke fremmedord lenger. Denne utviklingen har også nådd miljøene som utdanner dem som skal jobbe i næringslivet. Ved Handelshøyskolen BI er vi historikere, teatervitere og filosofer som forsker og underviser sammen med akademikere fra mer tradisjonelle økonomi- og administrasjonsfag. Det skjer selvsagt ikke uten gnisninger, men gjør at studentene utsettes for et større mangfold av faglige perspektiver enn tidligere.
Moi er skeptisk til at humanister har kunnskapen som trengs for å komme i dialog med bedriftsledere og økonomer: ”Hva kan en litteraturviter som er ekspert på Wergeland fortelle næringslivet? Hun vet antakeligvis ingenting om næringslivet, og aner ikke hvilket kunnskapsbehov de eventuelt måtte ha.” Moi sin tese synes å være at ingen personer med bakgrunn i humaniora har den nødvendige forståelsen, eller evnen til å tilegne seg den. For å gjendrive tesen er det nok å peke på noen moteksempler. De finnes både på BI og andre steder.
Moi sin egen fremstilling av humanioras egenart gir et utmerket grunnlag til å forstå hvorfor dialog med næringsliv er viktig. Hun skriver at ”humaniora gir oss vår historiske hukommelse, vår bevissthet om hvor vi kommer fra og hvem vi er i dag. Humaniora er et samfunns selvrefleksjon og ettertenksomhet. Uten humaniora vil samfunnet ikke bli noe annet enn et hukommelsesløst, byråkratisk teknokrati der ingen lenger spør om enkeltmenneskets erfaringer, eller bekymrer seg om verdier og mening.”
Slik tenker nok også bedriftsledere som inviterer humanister til samlinger for å drøfte dilemmaer og utfordringer i næringslivet. De har fått øynene opp for hvilke ressurser vi kan være. Noen humanister vil være nysgjerrige på hva som kan skje i kontaktflaten mellom akademia og arbeidsliv, andre ikke. Slik kan det gjerne være. Dette trenger ikke være modellen for all humanistisk forskning, men bør i det minste kunne inspirere noen til å tenke utenom de vante rammene.
En kortere versjon av denne posten sto på trykk i Aftenposten 7.4.11.
April
2011
Dilemmaer i sosiale medier
Foto: Laffy4k
Hvilke dilemmaer oppstår når mennesker begynner å bruke sosiale medier som Twitter og Facebook?
I forrige uke innledet jeg til diskusjon om etikk i sosiale medier på et såkalt Executive Short Program på BI. Min økt inngikk i en tredagers samling for 15 mennesker fra ulike deler av norsk arbeidsliv. Det de hadde til felles var en interesse for hvordan sosiale medier kan brukes konstruktivt i arbeidslivet. Hvilke muligheter og begrensninger ligger i mediene? Hva er de største utfordringene som oppstår for arbeidsgivere og –takere når de beveger seg inn i denne sfæren?
Temaet for min del av samlingen var etikk og dilemmaer. Når mennesker står i dilemmaer, utfordres vi både moralsk og etisk. Det moralske handler om hvilke holdninger vi har med oss inn i situasjonen, hvilke oppfatninger om hva som er rett og galt. Vi har gjerne noen moralske intuisjoner, noen umiddelbare oppfatninger om hva som er den rette handlingen i situasjonen. Det etiske handler om hvordan vi analyserer situasjonen. Hvilket valg er rett, gitt noen grunnleggende etiske prinsipper?
Teknologisk utvikling setter oss i situasjoner som er helt nye og uutforskede. Det kan gjøre at de moralske intuisjonene blir utydelige og vage. Slik er det i sosiale medier. Vi mangler erfaringer og relevant sammenligningsgrunnlag. Da blir det desto viktigere med etisk refleksjon. Dette brukte vi tid på under samlingen: Hvordan bør vi håndtere konkrete dilemmaer som kan oppstå i sosiale medier?
I forkant av samlingen brukte jeg Twitter til å få innspill om dilemmaer. Noen av dem drøftet vi under samlingen på BI. Her er en høyst foreløpig og ufullstendig liste over situasjoner og situasjonstyper:
Ytringsdilemmaer:
I hvilken grad kan jeg bruke sosiale medier til å ytre meg om kontroversielle spørsmål? I hvilken grad kan jeg være uenig med egen sjef/kollegaer/arbeidsplassens standpunkt?
Rask-på-fingeren-dilemmaer:
Denne meldingen ønsker jeg å formidle videre. I hvilken grad er det viktig om innholdet er sant/etterprøvbart? Hva om jeg har vært for rask til å videresende, og har bidratt til sladder/feilinformasjon?
Ambisjonsdilemmaer:
Vi ønsker mange følgere/venner.Hvilke grenser setter egen integritet og verdighet for hva vi gjør for å oppnå det målet?
Rolledilemmaer:
Hvem er jeg/vi i sosiale medier? Vage grenser mellom privat/personlig/profesjonell. Sjefen ønsker at du skal nevne arbeidsplassen fordelaktig i din populære blogg, eller i positive vendinger på Twitter eller Facebook.
Kunnskapsdilemmaer:
Du er ekstra god i sosiale medier, og får tilbud om betalt oppdrag for å føre ordet for en annen, som ønsker å twitre fra en konferanse og skape inntrykk av å være særdeles aktiv og flink.
Takk til innspill om dilemmaer fra @eivindl, @kjerstiti, @nmgds, @jakobu, @gjovaag, @61ano, @45something, @husevag og @perchristiano.
Rask-på-fingeren-dilemma er et begrep jeg har oversatt fra en tankevekkende artikkel av George Brock. I sympati RTet han en melding fra Libya som trolig overdrev sannheten. I ettertid så han at dette kunne vært klokt å sjekke fakta.
Bør det opprettes egne etiske retningslinjer for bruk av sosiale medier? Jeg har en generell allergi mot å regulere etikk på den måten. Det er bedre å drøfte dilemmaer, lufte tankene sine med kollegaer og venner, finne egne grenser. Retningslinjer kan føre til uheldig smutthullsetikk, her også. Etikkdimensjonen ved sosiale medier kan tas på alvor uten at den reduseres til å bestå av lojal regelfølging. Prøving og feiling må til før vi utvikler klokskap på dette området. I mellomtiden får vi holde samtalen i gang om hva som er rett og galt i sosiale medier.
Februar
2011
Maktspill og mening
Denne artikkelen sto på trykk i Dagens Næringsliv tirsdag 1. februar 2011
Hva skal til for at en leder skal kunne lykkes som deltaker i et maktspill?
Å være leder innebærer å ha makt. Det brukte jeg som utgangspunkt for å skrive om ledelsesfilosofi på denne siden, 21. desember. Anne Cathrin Haueng har (DN 25. januar) reflektert videre over hva det innebærer for en leder å delta i et maktspill. Her er en oppfølging av hennes bidrag.
Haueng beskriver hvordan makt er et ømtålig tema innen ledelse, siden det med å ha makt gjerne forbindes med noe negativt. Hun drøfter hvordan en leder må skaffe seg makt for å være med i maktspillet om organisasjonens fremtid, om hvilke planer og visjoner fellesskapet skal forsøke å virkeliggjøre. Hvilke menneskelige egenskaper kreves for å være deltaker i et maktspill?
Renessansetenkeren Machiavelli regnes for å være opphavsmannen til et brutalt og pragmatisk perspektiv på ledelse. I Fyrsten hevdet han at ”en som i all sin ferd bare ønsker å gjøre det gode, vil måtte gå under blant alle dem som ikke er gode.” Lederen bør forholde seg til verden slik den er, og ikke slik den burde være. Og i Machiavellis øyne er mennesker egoistiske og grådige. Dette må lederen ta hensyn til i sine beslutninger, og ikke være naiv optimist.
Machiavellis grimme menneskesyn har påvirket hvordan vi har sett på ledelse. Senere har økonomer utviklet antakelsen om homo economicus, om at mennesket dypest sett opptatt av å maksimere sin egeninteresse. Dette er to kilder til at ledelse er blitt sett på som en aktivitet for de mest kyniske blant oss. Lederen er en som kan sjonglere egoistiske motiver på en effektiv måte.
En rekke empiriske undersøkelser fra de siste tiårene har gitt oss gode grunner til å revurdere egoismen som menneskesyn. Mennesker er opptatt av sitt eget beste, men også av andres velferd og av rettferdighet. Ledelse innebærer fremdeles å delta i et maktspill, men egenskapene som trengs for å lykkes der, er mer sammensatte enn dem Machiavelli forestilte seg.
Tre momenter som ser ut til å være viktige for å være en konstruktiv deltaker i et maktspill er at:
- du må være en aktør i spillet, og ikke en brikke,
- du må ikke bare tåle spillet, men trives og hente energi fra det og
- du må bidra til å gjøre spillet meningsfullt og forståelig for andre
Jeg har anvendt begrepsparet aktør/brikke (utviklet av pedagogen Roald Nygård) i samtaler med ledere. De opplever et behov både for selv å være aktør, men også for å motivere medarbeidere til å innta en slik selvforståelse. Arbeidslivet har behov for selvstendige individer som bruker handlingsrommet sitt aktivt.
Den amerikanske ledelsesfilosofen Peter Koestenbaum har skildret hvordan motsetninger og dilemmaer i ledelse er noe lederen bør bli inspirert av. Det holder ikke å ha en toleranse for slikt, en aktiv maktspiller bør faktisk fryde seg over å delta i en prosess hvor ting ikke alltid går opp i en harmonisk helhet. Det finnes ikke ressurser nok til at alle blir tilfredse. Uro og uvisshet er noe en leder ikke bare må kunne leve med, men hente inspirasjon fra.
Det tredje momentet er knyttet til Karl E. Weicks begrep om ”sensemaking”. En leder deltar i et maktspill, men skal samtidig bidra til at prosesser og aktiviteter gir mening for medarbeiderne. Særlig i perioder med motgang og utrygghet er dette en avgjørende lederegenskap. De beste lederne er ikke nødvendigvis de som kan vise til solide tall på bunnlinjen. I stedet kan det være de som makter å opprettholde mot og mening hos sine medarbeidere, mens det stormer som verst.
I et maktspill bør deltakerne være beredt til å ta konsekvensene av sine handlinger. Maktmisbruk bør for eksempel ha som konsekvens at deltakeren tas ut av spillet. Haueng skriver at ”(h)vis en leder misbruker sin makt, eller ikke forstår maktens spill, er det en fare for at hun mister makten”. Fra organisasjonens ståsted er det heller det omvendte som er farlig, at maktmisbrukeren får fortsette i jobben sin. Ledere som opplever at de kan prioritere egeninteressen fremfor organisasjonens interesse, uten at det får noen negative konsekvenser, oppmuntres til å fortsette i samme uheldige spor. Dette er en overbeskyttet leder. Effektivt maktspill innebærer at det finnes sanksjoner som rammer dem som bryter spillereglene.
Peter Koestenbaum (2010), Leadership: The Inner Side of Greatness
Roald Nygård (2007). Aktør eller brikke? Søkelys på menneskets selvforståelse
Karl E. Weick (1995), Sensemaking in Organizations.
Januar
2011
Ledelsesfilosofi
Bilde: Mararie
På tirsdager har Dagens Næringsliv en spalte på debattsidene om ledelse. Jeg er fast bidragsyter der. Artikkelen nedenfor sto på trykk 21. desember. Anne Cathrin Haueng (dr. oecon, konsulent i Headway) ga et tilsvar om maktspill i samme avis 25.1.11 (dessverre bare på papir). Debatten om ledelse og makt er i gang. Mitt svar kommer i DN 1.2.11, og her noen dager senere.
Lederskap innebærer makt og ansvar. Derfor bør en leder tenke igjennom sin egen ledelsesfilosofi.
En leder er en person som har makt til å få folk til å gjøre ting de ellers ikke ville ha gjort. Derfor er det rimelig å spørre en leder hva han eller hun har med seg av holdninger og tanker om ledelse. Dette handler om den enkeltes ledelsesfilosofi. Her følger noen tips om hva den kan bestå av.
Lederskap er ikke noen akademisk disiplin. Begrepet ledelsesfilosofi innebærer ikke at lederen skal avkreves en avhandling om sin ledergjerning. I stedet handler det om å være bevisst på vesentlige sider ved det å være i en slik maktposisjon. Tre ledelsesfilosofiske dimensjoner skilles ut som spesielt viktige:
- Menneskesyn
- Kommunikasjon
- Etikk
Lederens holdninger uttrykkes i første rekke gjennom egen praksis. Det er der vi kan avlese lederens forhold til de tre dimensjonene.
Ad 1: Lederens menneskesyn viser seg gjennom hvordan vedkommende forsøker å skape motivasjon og gode prestasjoner. En oppfatning som handelshøyskoler over hele verden har vært med på å innprente i ledere, er at vi alle dypest sett er egoister. Homo Economicus, det økonomiske menneske, er først og fremst ute etter å fremme egeninteressen. Det trenger derfor motivasjon i form av løfter om personlig belønning og bonus.
De siste årene har det foregått en intens internasjonal debatt om dette menneskesynet. Professor Sumantra Ghoshal startet den med en artikkel hvor han hevdet at dårlige ledelsesteorier gjennom en årrekke har bidratt til å ødelegge god ledelsespraksis. I følge Ghoshal er tesen om det økonomiske menneske langt på vei blitt en selvoppfyllende profeti. Når tilstrekkelig mange mennesker får høre budskapet om at vi alle er egoister, får det praktiske konsekvenser. Studenter utdannes til å betrakte seg selv og sine medmennesker som egoister.
Det finnes solid empirisk belegg for å hevde at samarbeid, omtanke og sans for rettferdighet er vel så grunnleggende trekk ved mennesket som egoisme. Vi motiveres av å få til ting sammen, og av medbestemmelse over egne arbeidsvilkår. Ved å ta hensyn til denne kunnskapen har lederen trolig bedre muligheter til å skape dynamikk og engasjement, enn ved å følge egoismesporet.
Ad 2: En leder er avhengig av å være godt orientert om aktiviteter og prosjekter som foregår på arbeidsplassen. Dette forutsetter at flyten av informasjon fra medarbeidere til leder er god. Den største utfordringen for lederen ligger gjerne i å få tak i de dårlige nyhetene. Det har oppstått uforutsette komplikasjoner i prosjektet. En leveranse er forsinket. Løsningen vi gikk inn for virker ikke slik som vi trodde. Hvem bringer disse dårlige nyhetene inn på lederens kontor? Folk står ikke akkurat i kø for å gjøre det. Gode nyheter beveger seg lynraskt frem til lederens ører, mens de dårlige gjerne tar lange, tidkrevende omveier.
En leder har ansvar for å bygge en ytringskultur hvor det er toleranse for uenighet og motforestillinger. Da kan også terskelen for å komme med de dårlige nyhetene senkes, slik at relevante fakta kommer på bordet.
Ad 3: Det siste elementet i en ledelsesfilosofi handler om håndteringen av spørsmål om rett og galt. En leder kan ikke bare orientere seg ut fra hva som er lønnsomt og lovlig. Det finnes en rekke handlinger som det er fullt ut lovlig å utføre, men som er ukloke fordi de etisk sett er tvilsomme.
Jeg har møtt ledere som mener det er blitt for mye etikkmas i arbeidslivet det siste tiåret. Tendensen ble utløst med Enron og Arthur Andersen sine fall, og mer lokalt av Hortonsaken til Statoil. Det er ikke til å komme forbi at etikk er blitt et område som ledere forventes å beherske. Først og fremst handler det om å være i stand til å ta beslutninger som tåler dagens lys. Lederne som takler denne utfordringen best er de som ikke betrakter etikken som et ork, men har en positiv forståelse ansvaret ved å ha makt til å bestemme hva andre skal gjøre.
De ledelsesfilosofiske dimensjonene er ikke noe som den enkelte leder kan velge bort. Valget kan bestå i om en skal ha et bevisst forhold til dem eller ikke. Ved å være aktiv og engasjert i forhold til menneskesyn, kommunikasjon og etikk, kan lederen skaffe seg en solid plattform for å lede andre mennesker.
Litteratur:
Ghoshal, S. (2005). Bad management theories are destroying good management practices. Academy of Management Learning and Education, 4 (1): 75-92.
Desember
2010
Er lærere overbeskyttet?
Bilde: Chicago 2016 Photo
Fagorganisasjoner skal beskytte sine medlemmers rettigheter. Det innebærer blant annet å passe på at ting går rett for seg ved oppsigelser og nedbemanning. I hvilken grad kan beskyttelsen trekkes for langt? Hva skjer når en arbeidstaker opplever at han ikke risikerer noe som helst ved å gjøre en dårlig jobb eller forsure arbeidsmiljøet sitt? Fagorganisasjonen hans vil uansett redde ham fra negative konsekvenser. Overbeskyttelse kan ha en uheldig innvirkning på folks adferd. Dette bør fagorganisasjonene ta inn over seg i større grad enn de gjør i dag.
I forrige uke innledet jeg til refleksjon med en samling tillitsvalgte fra Utdanningsforbundet. Et av temaene var tillitsvalgtes rolle som beskyttere av fagorganiserte. Jeg brukte en modell utviklet av den britiske psykologen James Reason for først å illustrere hvordan beskyttelse fungerer. Dette er en tredelt modell, som skiller mellom handlinger og mulige utfall av dem, samt barrieren som kan forhindre at det en person gjør, kan føre til uheldige konsekvenser. En handling setter i gang en årsaksrekke, som fører til et negativt utfall, om ikke barrieren er på plass.
Rollen til en tillitsvalgt kan være å skape en slik barriere. Det skjer ved å forhindre at handlinger utført av en arbeidstaker fører til negative konsekvenser. Et tilfelle kan gå på at en lærer er saklig kritisk til en rektors beslutninger, og står i fare for å bli straffet for dette gjennom å få dårligere arbeidsvilkår. I Reasons modell kan situasjonen beskrives slik:
| HANDLING | BARRIERE | KONSEKVENS |
| Lærer Pål kritiserer rektor | Tillitsvalgte passer på at rektor ikke setter i gang en hevnaksjon | Per får dårligere arbeidsvilkår |
I dette tilfeller er det viktig at barrieren er solid og tett. Det vil være urimelig at Per straffes for sin handling gjennom å få en dårligere betingelser i jobben sin.
Problemene oppstår om denne tenkemåten overføres til å gjelde alt som en fagorganisert lærer kan finne på av handlinger. Da kan det hende at barrieren blir for tett. Enkelte handlinger burde faktisk få som konsekvens at en den som utfører dem må ta ansvaret selv. Situasjonen ved en skole kan se slik ut:
| HANDLING | BARRIERE | KONSEKVENS |
| Lærer Per trakasserer elevene sine, og holder seg ikke faglig oppdatert | Tillitsvalgte beskytter Per og fører hans sak for å hindre sanksjoner | Per får advarsler, og mister jobben |
En lærer som opplever at fagorganisasjonen vil stille opp for ham og beskytte ham mot negative konsekvenser, uansett, kan komme til å bli riktig så uforsiktig. Dette fenomenet omtales gjerne som ”moral hazard”: Personer som opplever at de selv ikke trenger å ta ansvar for utfallet av handlingene sine, opptrer mer uforsiktig enn andre. En tett barriere kan dermed oppmuntre til å ta større sjanser og bli skjødesløs der en egentlig burde være forsiktig.
Dette er et problemfelt som fagorganisasjoner bør ta alvorlig. De bør se på se på sin egen praksis, og spørre seg selv om de bidrar til at medlemmer er mindre skjerpet og mer uforsiktige i jobben sin enn de ville vært om beskyttelsen ikke var på plass. Beskyttelse mot negative konsekvenser kan være bra, men de mest iherdige beskytterne skaper grunnlag for en likegyldig holdning til konsekvensen av egne handlinger.